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AI+IoT时代全面开启 智慧家庭产业迎发展新机遇

随着5G应用加速,AI﹢IoT时代全面开启,智慧家庭产业迎来发展新机遇。根据IDC预测,未来五年我国智能家居设备出货量复合增速将保持在20%以上,吸引众多互联网企业、智能终端设备企业、传统家电企业、电信运营商争相布局。2013年中国移动推出“和家庭”产品,正式敲响智慧家庭的大门,经过多年探索,已初步形成比较成熟的产品管理体系。

“管战建”推动业务高效专业运营

“管战建”即“集团管总,省分主战,专业主建”。中国移动集团公司作为智慧家庭产品管理的总体统筹者,负责建制度、立规章、定战略、做规划。各省分公司是智慧家庭产品的需求方,负责产品运营和本地化设计。专业公司是产品供给方,负责产品的设计研发与运营支撑。对于专业公司而言,除了做好产品研发,同时还要配合支撑省分公司做好产品落地推广。

家庭领域具有产品多、推广链长等特点,推广落地环节存在一些客观难题,如产品难以敏捷适配本地客户需求,产品在省专对接中信息滞后,产品落地上线难,产品营销覆盖不足以及产品装维服务质量不稳定等。“管战建”体系意在推动智慧家庭市场开拓更加高效和专业,促使省分公司和专业公司在战建分工、各司其职的同时,加强互动、不断创新。

“主建”单元赋能产品推广落地

中移智家中心是中国移动旗下主要负责智慧家庭产品设计、研发、运营以及落地支撑的专业公司。针对智慧家庭产品在推广中存在的问题,中移智家中心发挥大数据、人工智能等技术优势,围绕产品匹配对齐、产品信息敏捷对接、支撑精准营销和高效装维四个方面,推动数智化技术与产品推广落地充分融合,提升产品对接效率和服务质量,支撑精准营销及高质量装维,助力中国移动智慧家庭业务可持续发展。

“三步走”提升研发运营信息匹配。第一步,强化产品需求沟通,梳理准入产品清单。对外开展与中国移动省分公司、行业专家的对接交流,梳理省分公司及市场用户需求点,对内由市场部门牵头,与产品经理、项目经理、区域经理开展广泛沟通,完成现有产品体系及产品基本情况梳理。第二步,基于需求对接及产品信息梳理,打造“重点﹢培育”两类产品清单和一个支撑服务清单,做好产品清单的呈现与信息同步传递。第三步,对清单内产品定期开展测评,实现清单动态严选、有进有出。

智家台助力供需敏捷对接。建立智慧家庭产品中心台,涵盖产品模块、方案模块、订购模块和意见反馈模块,统一产品上架、业务开通、终端发货、售后服务流程,支持省分公司根据实际需求选取合适的智慧家庭业务解决方案,实现业务快速上线、消费者快速可见。

数智工具赋能营销效率提升。推进线上线下渠道工具数智化赋能,实现降维协同。打造线下智慧家庭展示厅店,提供开放式智慧家庭体验区;打造社群运营﹢社交分销系统融合的OAO智能分销系统,实现私域流量变现,扩大获客范围;提供线上家庭专区、VR家庭体验馆等个化线上营销工具,实现互联网体验式营销。

众包台和智检系统提高装维服务质量。搭建众包服务台,构建基于位置的众包抢单服务模式,实现抢派单调度数据可视、调度智能匹配,装维人员积极和管理效率显著提高,资源配置效率大幅提升,用户体验显著改善。搭建装维智能质检系统,利用人工智能技术对装维图像录音开展实时检测,自动判断装维过程的规范,实现装维质检信息实时上传、实时分析和实时反馈,支撑一线提升装维服务质量。

重新审视“战建”的职能边界与合作模式

中移智家中心产品推广模式创新是在既有“管战建”体系下的探索突破,其做法突出两个鲜明特点。一是数智化技术赋能。在产品能力底座建设上,构建产品中心台,打通产品上架、业务开通、终端发货、售后等流程,大幅提升省专产品对接效率。在产品营销能力建设上,支撑省分公司实现营销工具的线上化、数字化、智能化,通过汇聚台、数据、标签资源,搭建画像模型,实现客户精准营销。在产品装维建设上,支撑省分公司打造众包智能调度及质检智能检测,通过数智化手段提升装维服务效率和质量。二是全流程视角。着眼于产品匹配、对接、用户触达、精准营销、统筹管理、装维、质检等全流程环节,实现业务研发融合、台对接、运营融通、装维融智,助力智慧家庭产品的高效运营。

但同时也要看到,该模式创新在一定程度上缓解了智家产品推广落地中的问题,却无法突破“管战建”组织体系本身的局限。一是供给侧的局限:专业公司在进行产品规划设计时,由于不直接接触最终客户,对需求把握的及时、准确有所欠缺,可能导致产品能与市场需求之间存在差距,影响产品推广效率和客户体验,间接推高产品迭代升级、持续运营的成本。二是需求侧的局限:从省分公司视角来看,智慧家庭产品的内容整合和应用创新依赖全网集约的专业公司,可能导致属地化适配不足,产品在本地市场缺乏竞争力,影响客户满意度和企业经营效益。两个局限相互作用,构成恶循环,长此以往会破坏前后端的信任关系,整体上削弱产品管理和市场运营能力。

针对上述问题,电信运营商需要重新审视对专业公司与省分公司的管理方式,以及彼此之间的职能边界与合作模式。特别是需要强化对“主建”单元的分类管理,理清哪些公司适合“战建”协同,哪些公司适合走市场化道路,对专业公司与省分公司的依赖度开展分层管理。立足主建角色,专业公司需要获得更多深入接触市场一线和最终客户的机会,如增强市场职能、开拓新的渠道、加强一线派驻等,进一步破除与最终客户之间的信息壁垒。立足主战角色,省分公司需要强化智家产品本地化的管理运营能力,根据需要建立本地化的运营团队,提升产品研发的参与度。(孙宁 马春山)

标签: 智慧家庭 发展新机遇 智能家居设备 中国移动

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